职场中，我们内心本愿都是想做正能量满满的好员工，无奈，职场这个江湖，看不见的刀光剑影。保护好自己才能考虑后续的发展。SQE必须学会几招防身必杀技，教你告别”背黑锅“！

SQE前期必须充分介入，不介入会产生以下危害：

一、研发设计的装配公差不合理。

供应商进入量产后有些零件弄到下限，然后生产线不能装配停线，但是工人往往都不知道怎么回事，有很多公司没有技术，工程上线再分析原因；工人或生产经理就直接把火撒在SQE头上，说你们怎么管的供应商，东西都装配不上，SQE找IQC分析了半天，尺寸全都合格。

二、前期没人和供应商约定好包装方式，也没对包装方式做足够的验证。

实际这应该是SQE做PPAP的一部分，但有很多公司SQE只管后期，前期给供应商的样品承认是项目或工程做的。然后供应商的产品送过来，包装已经稀巴烂，内部零件全都破损，各种不合格。最后演变成SQE要处理的质量问题。反馈到供应商那里，供应商却拒绝换更好的包装，除非给他加价。SQE夹在中间勉为其难。

三、供应商内部良率很差，样品都是精挑细选出来的，量产后出货成了大问题。

最后采购一问说是供应商内部品质问题导致，然后顺利成章把活推给SQE，让SQE驻厂辅导。SQE驻厂后才发现供应商的制程能力严重不足，用的设备精度根本无法保证产品公差，供应商也不愿意投资更好的设备，也不愿意花人力全检。

四、公司内部是对产品外观有要求的，但是没有明确的检验标准。

即便是同一批零件，今天这个检验员看了有灰，明天那个检验员看了有划痕，后天再一个检验员看了有色差。然而图纸没有提到有任何外观要求，研发说外观要求不应该写入图纸，这是品管的事。SQE最后沦为一个做外观检验标准的人。最后定严了供应商做不到，定松了，内部QE和生产不干，有些供应商和你们采购或老总有关系的还会反咬一口，说你们SQE连标准都定不清楚，要求都不明确，而且这些要求都是量产后提出的，能力太差。

五、供应商的产品为镀锡产品，结果在仓库放了三个月变黄了。
供应商说不接受退货，因为电镀产品只能保证3个月保质期，是你们自己仓库环境不好和超期不使用导致。因为前期没约定保质期，SQE最后还要四处协调，看看内部能否可控制库存周转时间和改善内部仓库温湿度管控。（例如蓄电池，在库房久置未装车，亏电导致装车后无法启动）

六、图纸没有规定粗糙度，但是你们最后产品因为粗糙度产生了严重的客户投诉，最后SQE才发现供应商和你们IQC没有人去检测粗糙度。

因为一直没有标准，最后内部就说反正供应商制程不稳定，小批量试产时粗糙度怎么是好的？你们SQE赶紧去把客户投诉损失的50万RMB去找供应商谈判，让他们赶紧接受。你谈不定，最后总经理说就是你SQE能力太差，标准也弄不清楚，供应商也搞不定。采购在一边隔岸观火，说这个是质量问题而非商务问题，SQE去谈判。

七、供应商因为人手紧缺。

PPAP样品时，他们觉得不重要的尺寸，虽然他们内部不合格，但是还是故意变成合格，省去和你们沟通浪费的时间。但是你们内部资源也紧缺，IQC对供应商的PPAP样件全尺寸不进行任何的检验和复核，偶尔复核几个重点尺寸，然而你们研发有些装配尺寸是没划入重点。直接上线生产，试生产的人有很多问题没有观察仔细，实际生产线装配是有点困难的。最后量产了，生产线发现装配一直都比较费工时（需要用力才能插进去，自己有时候还要找锤子敲）。然后不干了，说零件有问题，SQE经过确认后发现尺寸竟然是超差的，质问供应商为何PPAP都合格，供应商狡辩说双方测量系统有差异，最后折腾了半天，内部对SQE还是愤愤有加，抱怨连连。

八、前期没有人和供应商约定。

最小包装量和纸箱和托盘尺寸大小，量产后供应商托盘太大，仓库说放不进货架，生产说纸箱子太大生产线放不下，最后所有人推给SQE让其去解决。

九、电镀品图纸没有要求盐雾试验。

量产后客户投诉盐雾试验24小时有红锈，最后发现客户没和研发说清楚要求；或是和Sales说了，Sales没告诉研发，或是客户没有图纸给你们，让你们自己弄图纸和标准，最后总之就是遗漏了。SQE你去搞吧。

既能上天，又能入地”

作为质量管理岗位，SQE应该是综合管理能力要求非常高的岗位，可以说要具备“既能上天，又能入地”的能力。
SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。

一方面，SQE论专业是比不过供应商的。但SQE遇到技术问题就不管了吗？当然不是。更何况在SQE的日常工作里，只有很少的问题是需要很强的专业技术知识去解决的。SQE应该更多的时间去推动供应商改善，人都是逼出来的，供应商当然也不例外。关于供应商品质提升这一块，审核还是很有必要的，但审核需要有手段，需要审核到实处，而且审核后的管理更是重要。因为很多问题供应商自己看到或没看到，都懒得去做（人的本性），这个时候SQE就起到一定的作用。

另一方面，对于8D/5C等改善报告，SQE一定要将其落实到实处（至现场稽核就是非常好的手段），保证供应商改善了，而且是永久性的改善。最后，最重要的也是最根本的，SQE一定要有power，要有绩效考核以及对供应商经济处罚的权利。不然，供应商有时也会不理你。解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义。 话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力。

首先，你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager。当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去挑战供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你什么都不是！品质工作大部分情况是对比标准或差异找出问题，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有所谓去提升专业人士的能力。那该如何去讲呢，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。

其实，供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。在更多的时候，供应商质量工程师更象一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景应该是很不错的。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。因此，供应商质量工程师要对自己，对工作有信心。其实作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发：

目标驱动一切：对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。
同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。
第一次把事情做对：有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。
所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。
PDCA循环：对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新项目管理中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。
团队工作是必需的：众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。