在质量3.0阶段的后期，质量管理也尝试扮演更重要的角色，ISO9000标准族由要素管理扩展为系统管理，希望可以将质量管理与核心业务流程管理融合，将质量管理系统升级为整个组织的管理平台。但结果并不如人意，质量的职能还是无法登堂入室，尤其是国内的企业，绝大多数质量管理体系沦为了表里不一的“两层皮”。

美国的波德里奇国家质量奖 (Malcolm Baldrige National Quality Award,MBNQA)迈出了更大的一步，将质量管理与组织文化、战略、资源整合等核心职能进行了关联，但可惜的是波奖提出的就是一个评价模型，在质量3.0的理论框架下，质量对于这个新角色依然觉得力不从心。

质量4.0是从质量管理的理论框架开始进化的，在百度搜索上检索“质量”，“一组固有特性满足规定要求的程度”排在了第一个位置，这是质量2.0的内涵；克劳士比曾经是企业的高层管理者，在他提出的“零缺陷管理”理论中将质量定义为“符合要求”，并采用不符合要求的代价作为质量衡量方式，这加大了质量的内涵边界与弹性，可以说是质量3.0的产物。

质量一直用缺陷描述着世界，而世界早已进入了0与1的步调，在质量4.0里，质量的定义是“顾客感知价值”，质量不是标准，质量由顾客来评价。泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论，她认为在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素；顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，顾客价值实际上就是顾客感知价值(Customer Perceived Value，CPV)。在顾客体验至上的时代里，我们会有这样的经历，青花瓷残片没有任何的使用价值，用过去的质量标准来说就是废品，但却依然不影响喜欢她的顾客花高价趋之若鹜，一句话，顾客感知有价值，对于这个顾客群体就是有质量，否则你做的再精美也不过是没有质量的赝品。虽然泽瑟摩尔（Zaithaml）的顾客感知价值、菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的顾客让渡价值等很早做了理论上的探索，但可惜的是他们都是搞市场营销研究的，在质量3.0的背景下，质量与经营并没有必然的交集。

既然质量的定义发生了根本上的变化，那么衡量方式的变化就顺理成章了。质量4.0关注的是组织的持续竞争能力，战略质量绩效是当然的选择。迈克尔.波特（Michael E. Porter）是商业管理界公认的'竞争战略之父',他认为企业的任务就是持续创造价值，战略绩效应以价值能力作为评价依据，通常可以用经济增加值（EVA）或是权益回报率（ROE）等财务指标来度量；但是波特理论的产生土壤依然是质量3.0时代，质量4.0时代参与竞争的组织往往像国手对弈，先谋势后取地成为常态，相对垄断性的市场布局成为竞争要点，所以既要看商业模式的盈利水平，更要看市场扩张的速度与资源整合的效能，战略质量绩效= 忠诚用户市场价值增长率资源聚合系数。“平台”级的组织是生态圈的王者，拥有定价权；“应用”级的组织是生态圈产品与服务的重要提供者，在平台的聚合效应下持续获利；而“终端”级的组织主要提供应用的硬件载体，创造的是相对微薄的代工价值。

在这种竞争模式中，忠诚客户成为关键要素，我们可以用净推荐指数（NPS）来度量顾客忠诚度，从而确定组织的战略质量绩效。