一、六西格玛项目选择流程

选择六西格玛项目的流程，也就是通过分析确定六西格玛项目的过程。一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：

步骤一：确定项目的大方向（Y）

确定项目的大方向，就如同在大海中找到指明航向的灯塔。只有有了正确的项目方向，我们才能在正确的方向上做正确的事（实施项目）。那么，如何确定项目的大方向呢？一般来说，可以从以下几个方面进行考虑：

（1）根据卓越绩效评价中发现的改进机会，确定项目的方向；

（2）根据公司或部门的平衡计分卡中的指标弱项确定项目的改进方向；

（3）通过竞争对比和水平对比，找到存在的突出差距；

（4）根据对内外部顾客的声音（顾客高度关注的关键需求和期望）的分析，确定主要的改进方向。

从一些研究和企业的实践来看，从以下几个要点导入六西格玛项目，成功的把握将会增大：

• 战略实施的关键点；

• 目标展开的问题点；

• 顾客关注或投诉的热点；

• 统计数据的异常点；

• 部门间的矛盾点；

• 长期困扰企业质量、成本、周期的难点；

• 财务效益的增长点；

• 与竞争对手比较的薄弱点。

项目的Y一般表现为公司级的指标，如企业的顾客满意度低、生产效率低等，为了进一步明确问题，应对影响Y的方面进行分解。

步骤二：将Y进行分解

将Y分解为若干y，如y1，y2,y3...，并确定本项目针对哪个方面进行改进。在确定了项目的大方向Y后，基于Y是综合因素的反映以及涉及的方面较广等原因，一般难以针对Y直接进行改进。为此，需要分析影响Y的主要方面，通过逐层分解，确定要改进的主要方面y。根据范围及影响度的不同，一般y需跨部门解决的，则可定义为黑带（BB）项目；在部门内或一定可控范围内可以解决的，往往可作为绿带（GB）项目；对于范围可控、难度较小的不需要高级统计工具来分析解决的项目（用老七种工具或新七种工具等即能分析解决的问题），可定义为一般项目，通过QCC或现场改进小组等方式实施。如造成顾客满意度低的一个主要原因是返修品的处理周期太长，因此返修品的处理时间就是一个y，而对返修品的处理涉及市场部、质量部、技术部、制造部和车间，问题的解决需要一个跨职能的团队。

步骤三：明确对应于y的关键特性

针对选定的需要改进的y，明确顾客关注的关键质量特性（CTQ）。在选定了项目y以后，有时还不能直接就确定y为改进项目。因为前面已经说过，六西格玛的价值观之一是以顾客为中心，因此需要针对y去听取顾客的心声，调查并了解顾客对y的需要，从而确定顾客最关心的关键质量特性CTQ。对于返修品处理周期长的问题，顾客关注的CTQ包括顾客从把需要返修的产品交付给企业到接到问题处理结果为止的时间，以及问题解决率、对顾客损失的赔付等。

步骤四：优选和确定项目课题

根据CTQ确定项目的课题，具体项目名称。通过上面三个步骤，已经明确了项目的改进点y和在改进点y上顾客最关心或最关注的是什么特性。在第四步，就特性y和顾客的CTQ优选并最终确定项目课题。在确定项目课题时通常要考虑以下问题：

（1）优选项目。如果有很多CTQ需要改进，而且改进资源有限，则应根据组织的战略发展需要和改进项目给组织带来的绩效，选择优先改进的机会。

（2）确定项目。确定项目的方式有两种：一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目，例如：将缩短返修品处理时间作为改进项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程的改善为改进项目。

（3）进行完整的问题陈述。言简意赅地定义问题并使之量化。

（4）确定项目课题名称。

（5）描述项目目标，做到SMART：具体的（Specific）、可测的（Measurable）、可行的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限制的（TimeBound）。

SMART原则是对六西格玛项目进行评估的重要方法。如下：

第一，项目目标必须具体，比如，降低库存量就不是一个具体的目标，没有指出是什么类型的库存，在制品、原材料还是产成品，不同类型的库存成因是不同的，不能一概而论。

第二，项目目标必须可以测量，能够量化出来。有的项目目标可能比较容易量化，有的就比较困难，如顾客满意本身就是一个难以量化的指标，但是现在一般采用问卷调查和统计分析工具把它量化出来。项目目标不能量化，就难以考核目标是否达成。

第三，项目提出的指标必须是可行的，是通过项目组的努力可以达到的，项目目标既要有挑战性，又要有可行性。一般在制定目标时，要考虑历史上的本流程的最佳水平以及与同行最佳水平比较的结果。

第四，项目的目标必须与企业的战略相联系，与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现。最后，项目目标的实现要给出时间节点，如果总目标下有分目标，也要给出分目标实现的具体时间节点。

二、六西格玛项目选择需注意的问题

在项目选择过程中经常会出现一些问题和错误，例如：

（1）项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺，此类问题不适合选为六西格玛项目。

（2）项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到对Y的改善，不见成效，此类问题也不适合选为六西格玛项目。

（3）没有针对Y进行分析、分解，直接将Y作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点，项目难以达成目标，应该将Y分解成若干个具体的六西格玛项目。

（4）欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目，避免比葫芦画瓢走过场，搞形式主义。

（5）项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合选为六西格玛项目。

（6）项目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合选为六西格玛项目。

（7）项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合选为六西格玛项目。

总的来说，好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业六西格玛管理成功的关键。初次导入六西格玛管理的企业在考虑选择什么项目时，可能不是那么顺利，会占用一些时间，甚至会有一些反复的过程，然而，这却是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，多花一些时间也很必要。