a . 你希望对方帮你做什么事？

b . 你认为他会要求你做什么？

c . 如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？

d . 如果双方没共识，你会有什么后果？

e . 对方又会有什么后果？

跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。

举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。

同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。

因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。

学会换位思考，试着站在对方的立场考虑：

跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的几率降到最低。

你面对的是必须长期共事的同事。

因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。

相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。

诚信沟通有三个要素：

频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其他部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，担心把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。

艾林哈特在《有效沟通》一书中点出：“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其他部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。

让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中为文指出：事实（例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等）可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑。但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望。因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”

当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项。例如一次提出3～5个方案，让其他经理人有更大的选择空间。多元选项能让选择不再“非黑即白”。

经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。

可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。”

在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：

每个经理人都是各自管辖范围内最有权力的决策者，而他们也期待别人尊重他的这种权利。因此，当你在进行横向沟通时，一定要挑对对象。举例来说，你们最新的网络营销计划下周就要上路了，但是信息部门的网站建置还未完成。这时，不要心急地马上跑去找负责的工程师，你应该去找他的主管，进行协调，找出解决之道。总之，跨部门沟通时一定要注意彼此位阶的对等关系，以免造成不必要的误会。

幽默可以作为沟通时的缓冲剂，也可视为一种防御机制。当你必须呈现可能会触犯到他人的事实，或是要沟通棘手讯息时，以轻松或幽默的方式来传达，比较能保留对方的面子，也有助于正面的沟通。

幽默使用法则的四条禁忌：

当你针对某个项目或议题，进行完跨部门沟通后，务必要回到自己部门，向部属清楚传达最新进度与讯息。很多时候，跨部门会议中所决定的事项，必须交由各部门的一线人员去执行。因此，一定要确保所有信息传达无误，才不会让好不容易达成的共识大打折扣。

为了确保沟通信息无误，管理者可以利用以下几个方法：