加入WTO二十年，中国制造融入了浩浩荡荡的全球化洪流，积累了丰硕的成果。而现在，也能看到诸多不利的“国际化逆流”因素。“全球化”是一体化无缝使用全球资源，而“国际化”则是在国家边界下进行并列的交换。脱钩这个概念，就是国际化逆流的一种表现。而全球供应链，也在对抗经济性原理，形成站队选边的苗头，这给中国制造意欲再攀新峰带来了全新挑战。

质量是制造永恒的旋律。中国制造，在这样一个当口，需要重新审视质量思维，才能走过这道坎。然而，对于企业家而言，质量的话题实在过于落伍，似乎已经成为中层干部甚至是现场工人的事情。

事实恰好相反，中国质量一直就是一锅夹生饭。中国质量体系，一直就未能正源清本，正面建立根据地。中国工业体系始建于前苏联的156个援助项目，这些分布在各地的项目，就像梅花桩落地一样，确立中国工业的结构体系。在昔日计划体制下的“质量”语境，对于用户的认识，几乎是零。至于设计与质量的关系，则很少被提及。这期间，质量经常被看成是一种时髦或者上进的榜样。

中国质量体系建设，跟国际的接轨，始于1987年开始跟随ISO国际标准，之后1994年有了ISO9000正式版。在1996年机械部发起的机械工业三大战役的时候，“产品质量翻身”名列首位。然而机械部在1998年被解散。质量体系，就像是一盆被仓促震翻的火炭炉，火星四下而去，体系再难说完整。这是一个大干快上的挣快钱的潮流，那是中国制造业的加速度时代，只要有设备，搞制造的几乎没有不赚钱的。ISO标准，已经基本沦为一张郑重而空洞的道具，一如每年新年家门口要贴的千篇一律的对联。

而在2001年之后，中国质量就是跟着全球化的大船，顺风而行，见山开山，见水搭桥，都是应景之作。太多的企业，需要ISO这张证书，来证明质量流程已经符合规范。但实际上，在很多企业，这不过是一种应景性的背板。当标准认证组的人一离开，它们的命运就像高峰会的背板一样，会议之后立刻被撤走。无论如何光彩，生命只有三两天。

这期间涌现了一些优秀的制造商，包括华为、富士康、海尔、格力等，都在质量方面建树颇丰。然而这只代表了个体的崛起，一个群体的质量思维，还没有形成。质量体系，不是简单的标准、计量、认证这些质量基础设施的硬件叠加，而是由工业思维、质量意识、品质荣尊感等工业文化的软实力之和。

而在工厂，质量体系的范畴，则更值得思考。形式上的物化，并不是质量思维的等价物。日本精益生产中的看板，看上去不过是上下工序的物料衔接。站在机器旁边来看，上道工序给下道工序发了一个神奇的筐，正好装满了后者所需要的全部零件。这些表象，根本不是质量体系的要义。看板真正的意义，是在经济学的贡献。后道工序是前道工序的“用户”，为前道工序提供了现金。次品交接，就是断后者财路。只有将现金流的意识（这是企业的生存之本），灌输到产线的每一个岗位，这样的质量体系才是真实有效的。

美国质量大师戴明在日本最大的功绩，就是一套系统原理得到了广泛的接受。他1950年在日本提出“使生产成为系统”的看法，切中了日本早期幼稚制造的要害。只有生产系统是稳定的，才可以谈得上后来的精益系统或者丰田生产方式。日本管理者和工程师，在制造之外，构建了一套质量系统，然后三十年如一日，一板一眼地实行。这才是日本制造真正胜出的原因。

而当下，国际化逆流涌动之地，中国制造需要一种群体质量的提升。“新质量思维”呼之欲出，既有新的数字化技术的加持，更有对质量体系的深度普及，重新熔炼中国制造尚未成熟的质量心智。

中国制造业有一个根深蒂固的误区，总是把质量归结于工匠精神。这其实并不完整，甚至接近于一种道德绑架。

工匠精神，其实并不能确保质量。勤奋的工作不能，热情洋溢的状态也不能确保质量。当质量控制手段出现偏差的时候，过于努力反而会造成更多浪费。质量是由一个体系所生成的，它是一把连环锁，每个参与者不过都只有其中的一把钥匙。价值最高的是上游，设计决定了产品固有质量及可靠性水平、决定了产品成本和生命力。设计团队基于对需求的理解和准确诠释，赋予产品高质量、高可靠性（优质基因），同时最大限度降低成本。

制造过程，现场人员（工程师及操作工）围绕5M1E严防死守、千辛万苦，使出浑身解数，也不过是尽可能减少加工过程的质量波动。符合产品规格，并不能确保质量；零缺陷也不是质量，这些都是表象。有的时候它们会是质量的反映，但绝大多数时候则不是。工匠精神，只能在车间做到有限的补救，但无法超过设计的质量预期。一个工匠，再高超的技能，也是无法改变设计先天缺陷的。产品生得光彩，生而健壮，才是质量可靠性是关键。

从另一个角度讲，工匠精神往往都带有强烈的匠师直觉，它是一种经验知识的集大成者。他们的工作习惯于按照自己的节奏，如果一项作业多花费了时间，另外一道作业就会记得补回来，也就是自己调节作业时间。但这完全不符合工业化生产定性定量的确定性要求，会形成质量参差不齐。当年大野耐一在丰田推行“看板”管理方式的时候，工长会拿着秒表在员工背后计算时间。这激怒了具有强烈匠师精神的员工。然而，质量意识的提高，就是与人性的斗争。这正是简单的质量原则往往难以落地的原因。

工匠精神具有震撼心灵的感官冲击，令观者动容，也是工业现场不会放弃的追求。但如果将质量看成是工人敬业精神不足，看成是工匠精神的缺失，那就是一种过于落伍的世界观。而且，它让所有的管理者，都松了一口气，算是直接推卸了责任。

在一个企业/工厂里，形色各样的质量标语会贴满墙上，然而这些标语，真的会挂在管理者的心里吗？

可以对比一下。IT作为信息化的一种工具手段，但却容易向总经理发出“ERP是一把手工程”的邀请。而质量作为企业生存之道的三根支柱之一(QCD质量、成本和交付），却从来不曾喊出“质量是一把手工程”。

原因很简单，IT系统是一种软件程序，本身要求是逻辑自洽。如果它有一个点走不通，它是无法绕行的，所有部门会注意到这个梗阻的存在。当信息流梗阻变大，每个部门都解决不了，就必须惊动老大。

质量流程天生不是闭环，它自有多条门路。如果某个点有堵塞，它就会绕过去，无人察觉。一个正在极力赶上生产进度的主管，即使发现机器有点小故障，也不会贸然停下机器检修。他需要在规定时间实现产量达标。而可能的结果就是本来这个月只是小病的机器，下个月就变成大病，严重影响产品质量。主管在一个局部并无过错，只有在系统上去看，才会发现更大的浪费。质量缺陷背后的漏洞，没有办法显性化，很难惊动其他部门领导，更不会惊动一把手。因此质量部难有勇气对着企业家说，质量是一把手工程。从这个意义讲，质量是最容易被糊弄的。全员参与，搞砸质量。或者说，质量部，是中国工厂里面最大的黑锅，研发设计的缺陷、供应链采购瑕疵、工艺指导书的失误，都会由质量部负责背锅。质量部长，真是一个泰山挑担夫。

戴明一向认为，质量是企业大领导的事情。在他看来，“质量部”部门人微言轻，根本无法承担一个企业的质量重任。“质量是一把手工程”，甚至“董事会工程”，需要企业一把手的执着，而质量问题必须每年成为董事会议题。

在日本人看来，持续改进的关键成功因素，就是所谓的“现地现物”，去现场、用实物、查实情。这三样构成了丰田生产系统的技术，但是商学院的毕业生对这三样没有丝毫兴趣。商学院培养的管理者，关注理财，使用量化方法从盈利角度看问题。这是一个视觉狭隘的缺陷，就跟一个锤子视万物都是钉子一样。从某种意义讲，财务出身的总经理，往往是质量的最大阻碍。

中国制造，需要回归“质量是一把手工程”的质量思维。虽然很传统，但对于中国很多企业家，仍然很新奇。工业界，也需要刷新一下脑回路，就像浏览器要清除那些塞满历史记录的Cookie一样，更新一下质量思维。

中国入世二十年，产品横扫全球。如果质量不过关，是不可能实现全球化的。价格低固然是一方面，但如果质量稳定性不达标，再低的价格，也无法被国际市场认可。这意味着，中国制造的质量，一定是达到了相当的水平。

在日本股市长盛不衰的全球气动自动化龙头公司，企业制胜的质量观令人印象深刻：第一句话是，质量至上；第二句话，低成本取胜。这家日本品牌全球供给的产品，有40%的产能来自中国。而有些减压阀，则达到了90%。如果质量不行，何以行天下？Made in China，不比 Made in Japan差。这家公司认为，低成本就是一种竞争力优势。而国内很多企业，甚至羞于说“成本低”。

戴明很早就预测过，质量与成本可以兼得，既可以打造优质的产品和服务，又可以降低成本。

它是如何完成的？质量，贯穿于制造和设计过程，而设计质量和制造质量不同。设计质量涉及性能、安全、可靠性和客户体验等。而制造质量，则是按设计质量要求完成制造的过程控制，是现场工作者的重中之重。

高质量首先要取决于企业质量规划，既有质量保障QA体系，也有质量控制QC体系，二者各有不同。QA质量保障是规划，打造一个兑现向客户承诺的系统；而QC是以最小投入实现质量保证，是控制成本的过程。QA越健全越好，但QC要有最佳路径，要讲究管控效率。简单说，QA是最大的系统设计质量承诺；QC则是最小的成本投入，来保障制造质量不会背离设计质量。二者的剪刀差，落实了“低成本实现高质量”。

对设计师而言，掌握类似田口先生提出来的参数设计等优化方法，非常重要。不同设计参数不同组合搭配下，一台设备即使采用了三等品元器件，结果比一等品效果还要好。俄罗斯的军工产品，在芯片、电控等方面都不够精良，但它往往靠着系统级的优化，取得了令人惊奇的效果。在军用三代机的航空发动机控制系统上，俄罗斯硬是用液压机械式的控制，完成了英美采用的芯片电子控制器。田忌赛马，虽然每个赛道都是次优，但组合之后就可以形成系统性的胜利。这是优化的真谛，也是低成本同样可以有高质量产品的明证。参数设计在在日本七十年代广泛应用，属于设计师必须掌握的尖端方法，给国民经济GDP贡献达5%，这才是真正的多快好省。

美国制造巅峰基本霸屏了整个二十世纪，总结了很多质量理论，也输出了很多质量大师，最早可以追溯到质量统计图的贝尔实验室工程师休哈特，后面是质量免费的克劳士比的、全面质量管理的菲根鲍姆，以及摩托罗拉工程师六西格玛之父的史密斯等。

二战后日本制造的崛起，伴随着质量英雄的登场。这期间，日本的质量花冠被慷慨地送给了两个美国人：戴明和朱兰。尽管在《清教徒的礼物》中，犀利讽刺的作者搬出来另外三个海军工程师，当做日本质量的启蒙，并嘲讽了戴明的僵化。即使是美国从日本丰田生产方式受益良多，但美国学界依然习惯用自己的强势文化，做些小动作，暗喻日本质量文化不过是从美国借来的法袍重新裁剪染色而成。

在日本科学技术联盟JUSE的引导下，戴明被邀请到日本来讲解美国人如何利用统计质量技术提高军工品的生产效率。戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去。日本早期的经营者几乎都接触过戴明博士，并一心实践戴明博士的质量经营理念。这种持续四十年的质量崇拜，一举奠定了日本制造的根基。

而另外一名大名鼎鼎的质量大师，就是美国的朱兰Juran。他在1954年到达日本，向戴明已经炒热的质量大锅再浇一瓢油，炸开了日本工业界的心结。朱兰召开了各种中高级管理者专题研讨会，成功地将日本的重心从管理层转向工厂工人。通过和工人之间亲密无间的对话，在工艺革新方面日本制造取得了重要的成就。

这些光彩照人的美国质量大师，成功地启蒙了日本制造界的质量意识。但大人物的故事，往往也会掩盖许多微小的努力。

在1950-1970年的二十年间，日本科学技术联盟对超过14000名工程师提供了强化课程的培训，质量统计方法被广泛地渗透到这些工程师的脑髓里。令日本经营者出乎意料的是，这种收效几乎是立竿见影的。

这个对于日本制造腾飞的关键年头，日本发挥了其作为“全球最好的学生”的特质。在1955到1965的十年中，日本生产力委员会向美国派遣了6600名研究生产力的业界代表。这些人回到日本后，将各种发现、感想以论文的形式进行发布，这些记录内容，多达4万页。最为毒辣的眼神，当属于仔细观察了美国福特汽车胭脂河工厂的大野耐一。在每天都有几千人朝圣的汽车流水线边，大野敏锐地辨识出了福特大规模生产的缺陷，将大规模生产从大批量生产，转向了小批量生产，开启了独具一格的丰田生产方式。

但是，不能把日本质量的崛起，都归结在美国人的启蒙上。即使在日本封神后回到美国的戴明，在福特汽车的操刀实践最后基本是失败了。尽管福特汽车总裁愿意听取代理人的意见，但是未能从根本上改变福特汽车的管理文化。美国质量却是因此而提高。美国汽车界随后在底特律发起的旨在提高车身尺寸质量的2毫米工程，还是大获成功。戴明启蒙有功，日本质量崛起内因起着更大的作用。质量跟文化，有着非常紧密的联系。把功绩堆到一两个人的头上，并不符合事物逻辑。但是人类群体的认知，向来需要一种粗浅的情绪来表达。已经发生的事情，最好借助于一个戏剧性的事件，或者一个标志性的人物来代表一切。这就是戴明在日本封神的原因吧。如果不是他，一定也会另有其人。

而日本质量界也有划时代的人物。大野耐一所系统化的丰田生产方式，无疑是工业历史上向生产浪费开出的最猛烈的炮弹，炮火之中最大限度地锤炼了日式制造的质量意识。质量缺陷所造成的浪费，是大野所谓“七种无用功”之一。其实大野也不是孤身一人，脾气暴躁的大野带出一批同样性格的徒弟，一辈一辈传下去包括浩介（外号热得快，一看见现场浪费就暴怒）、林南八（大魔鬼）、友山（小魔鬼）等。这些徒弟见了师傅，战战兢兢地贴着墙边走；他们自己的徒弟也是如此。日本丰田生产方式战役旷日持久，而且从日本烧到美国到全球丰田52个工厂。这是“一个暴君带着一批暴躁的信徒”而完成。暴躁背后是火一样的热情，没有坚定的信念，这场六十年以上的质量战役是无法完成的。

另外一个质量工程的划时代人物，就是日本的田口玄一。田口第一次将试验设计法用于制造业的产品设计，做到“不可控因素要做到不敏感，而可控因素则可以是敏感”。田口将大野耐一在工厂的质量阵地，燃烧到更前端的环节。质量关口已经被前移到设计领域。田口玄一提出的三次设计：系统设计、参数设计、容差设计，被广泛接受，其中参数设计成为日本企业实现低成本下的高质量可靠性的法宝，日本产品也成为物美价廉的代名词。之后田口方法漂洋过海，田口先生被美国三大汽车邀请到美国“传经送宝”，并在活着时雕像伫立于汽车殿堂（这是第一位健在时就入住的人物），并被美国学者改造成健壮性设计，至今仍然是质量可靠性设计领域最重要的方法一。

而在中国，能够以质量理论而闻名的人物，少之又少。要吃质量理论这碗饭，是一碗穷人的饭碗，没有米粒的时候多，搞不好会饿死。这与全球最大的制造国，非常不相匹配。可以对比的是“企业家”群体形象。在最近三十年，“企业家”已经完美地走到了前台，成为一代人追捧的重要群体。像格力电器、福耀玻璃等，几乎不用做广告，当家人的脸就是最大的流量灌溉机。中国企业家成为时代的偶像，这是制造大国的兴事。然而“质量家”“质量大师”则没有出现，则是一件令人惊讶的事情。

2001年入世以来，中国工业经历了二十年高速发展的长牛市，而质量界则清汤寡水地成为漫长熊市。这种反常，背后就隐藏着中国制造向中高端价值链爬升的隐秘机关。不妨反推一下，在中国当下，没有出现质量界的标杆性人物，恰好说明了质量文化在中国制造界完全没有成熟。工业界还没有意识到，他们需要这样的质量英雄，来彰显质量的宏大磁场。时代的指针，仍然像是年轻追星族一样，剧烈地追逐智能制造、工业互联网、5G这些新派技术理念。

质量从哪里开始？答案往往出乎意料，简单地说，质量从设计师的创意开始，设计是质量之母。

以机床为例，中国与德国机床差距巨大，自然不必说。然而令人难以置信的是，这个差距的距离，在以精度为王的机床产业界却并不清楚。

中国机床的可靠性，一直被业界诟病，成为质量最大的软肋。机床的可靠性，主要就是三个特性（静态特性、动态特性和热特性）在起作用，而机床的切削性能，则主要取决于动态特性。正是这个动态特性，几乎被国内机床界所忽略。这个看似“疏忽”的根本原因，其实是来自中国缺乏对于基础机理的研究，对机床特性的工程数据库积累不足，从而无法对这些尺寸机型正确标定。工程化经验不足，也没有行业共性技术的支撑，这是中国机床界的一个重大缺陷。

在德国，动态特性是机床设计的重点考虑议速。在有着丰富设计与制造经验的德国机床界，一直有来自大学院所各种实验的大力支撑。德国斯图加特大学的机床所，曾经对几十台机床进行一一测试，每台机床测点两百多个，形成德国机床设计的内部指南。而国内机床企业的技术人员对机床动态特性基本没有概念，设计机床的时候往往更注重定位精度等静态特性指标。这种观念下的中高端机床，质量自然不容易靠谱。

然而令人惊讶的是，中国机床产业居然从来没有国外机床的工程参数数据库，对刚性、频率等事关质量要害的关键参数，基本都是凭着经验办事。设计理念，基本停留在三四十年前的水平。而且，即使知道哪些参数重要，也缺乏计量检测的方法。这让近十年多蹒跚不前的机床界，出现了自我收缩的内卷趋势。当然，也有默默的突破。上海理工大学的一位教授，跟德国机床界合作二十多年，已经建立了可量可测的设计理念和计量方式，对机床的动态性能将是一个巨大的促进。

中国机床要改变落后的局面，第一要务就是设计理念翻身。没有设计思维引领，即使零部件的短板补齐，工业强基任务完成了，整机依然造不好。

飞机设计，也是如此。空客在2019年接手庞巴迪飞机后，将原有的C系列改造成A220，但这款130座的飞机，其实跟空客A319的座位数量基本相当。为什么仍然要上马呢？因为A319（130座）是A320（150座）基本型的缩短版。它的优点是研制成本低，但缺点是每一个客座的基本结构重量不如基本型的低。正如GL8商务舱7座，考斯特的10座基本型号也可以改成7座，但运营成本却完全不同。缩短型飞机都是背着一些死重量在飞行，大马拉小车，费用很高。既然A220的设计，是直接专攻细分市场，会使得A318／A319等机型都无法竞争。

这些细节，让人对设计差异带来的产品竞争力大开眼界。一架A319飞机重量近60吨，却会因为20个座位而精打细算，反推设计源头，甚至重新引进机型。

苹果的产品令人惊艳，它的质量感受，总是让用户带着一种陌生感。这背后就是设计师的极限思维。苹果设计师每一次设计，可以说都是对全球制造界出了一道难题。当苹果手机采用铝合金外壳而需要镜面加工的时候，全世界的机床产业几乎没有一家准备好。这种设计理念，将制造推向极限，却让用户意外地惊喜。上通五菱的宏光Mini电动车，作为国内新能源销量第一的车型，到今年五月份，宏光MINIEV上市270天就累计销量破27万台。这背后的设计理念，才是真正的王道。首先它提前预设了“没有补贴也能赚钱”的目标，其次它在试车过程中果断地将定位从老头乐切换成青春迷。销量来源于对用户的深度倾听，设计师的神笔，这才是质量的最高境界。

设计思维，决定了产品的高度。

去日本工厂参观，最大感触是工厂的陈旧。无论是三菱电机的PLC生产线，还是冈本平面磨的机床厂，满眼的设备，往往并不先进。现场只是整洁，人员很专注。要看现代化崭新的机器，在中国车间比比皆是。

这个问题，并不是今天的新现象。早年戴明就指出，许多自动化与新机器，反而是低质量与高成本的源头。而在丰田生产现场，很少依赖最先进设备，而是充分发挥现场员工，以团队形式的“集中生智”来消除无用功，消除浪费。

这意味着，全新的设备投入，往往是最笨拙的方式。很多工厂迷信自动化设备，认为技术升级能够显著改变质量。大野耐一最讨厌的想法就是“只要导入新设备就能提高效率 ”。不花钱，是大野的宗旨。美国质量大师克劳士比则干脆地说，“质量免费”，这甚至写成了一本书。工厂现场，动动脑子就可以大幅度提高质量，降低成本。

如何以最低投入来实现，做到极致，就可以做到利润最高。这正是丰田生产TPS思想的基本机理，将制造能力放到手心上呵护。制造永远会存在浪费，因此制造只有更好，没有最好，让投入极小化，就能实现利润最大化。

依赖设备，往往是一种懒政思维。质量首先是思维，其次是组织，第三才是技术。以新技术突破质量陷阱，不过是管理者质量懒政的一块遮羞布。

任何一个国家的制造，在落后的状态中，都需要对质量进行厚重的反思，才能大踏步赶上去。

美国在上个世纪八十年代，对日本质量进行了深刻的对比。当时美国的汽车、电子等许多制造业的市场，都在被日本侵蚀。尤其是美国最引以为豪的汽车工业，也被日本丰田、本田汽车等横冲直撞。1970年美国人几乎买光了底特律生产的大部分汽车；而在1990年日本汽车已经在美国市场销售几百万辆。本田、丰田、日产、马自达的汽车，已经在美国市场牢牢站稳脚跟。

这对于美国人二战以后确立的自尊心是一个极大的伤害。

如果日本能，为什么我们不能？美国NBC电视台在1980年发出灵魂拷打般的“质量之问”。

为了扭转这种偏见，当时美国工业界、学者认为必须正视日本制造的崛起，向日本致以师傅的敬礼，才能真正提高美国制造的能力。NBC电视台的这个报告，正是在这个大背景下而产生：它致力于把质量大师介绍给美国的职业经理人们。

NBC这篇关于“质量革命”的大报告，详细地描述了日本如何跟随戴明的“持续改善”的建议，“将制造当做一个系统 ”而不是局部的零碎改进。这个长达14小时的纪录片通过文稿、采访、案例研究和应用演示，非常详细地描述了戴明的质量方法和质量观。

本来也是价低质次的代表，日本货如何在美国市场日如中天、长驱直入？美国进行了深层次的追问，这才惊奇地发现：原来日本质量的背后，也有不少美国人。这个发现，使得质量大师戴明一鸣惊人，不再是墙内开花墙外香，美国制造从追随戴明理念开始。

通用汽车走上与丰田汽车合作的道路。丰田似乎不太喜欢过度的自动化，而是一直把人的价值最大发挥，放到第一位上。这深深地影响了通用的总裁Roger Smith，他几乎是立刻迷恋上日本的丰田体系。通用汽车放弃了很多自动化项目，转而将精力集中在精益管理上。在新建的“土星”汽车工厂，只设置几道有限的生产工序，工人都是多面手，而不是福特主义的精细化分工下，一人往往只做非常有限的工序。而工人待遇，也彻底打破了时薪制，采用了与产量和销量挂钩。总之，通用汽车试图通过建立单一的日本风格的工厂，来学习全新的生产体系。

福特在这方面表现的更加出色，为了学习日本马自达的生产体系。福特不仅购买了对方一定比例的股份，还聘请来戴明作为公司的顾问。与通用汽车不同，福特并不要求单独部门发生变化，而是采取了戴明的“制造就是一个系统”的视角，推动整个企业向精益生产的目标迈进。

底特律的汽车制造商们，用了一代人的时间，才真正理解日本人所崇拜的精益生产。而随后采用这种生产体系的戴尔电脑的崛起，向日本学习掌握生产的精髓，已经蔚然成风，俨然成为美国所有制造业的标配。

从“质量之问”开始，美国整个制造业的活力，都被激发了。中国制造也必须要建立对自己质量体系的叩问。只有经历了全方面的审视，我们才能更清楚中国质量的困境、缺陷和重生之地。中国制造，质量问题可以说是堆积如山，但解决思路则基本是愚公移山，任之由之。无论是精益系统，还是质量体系，都是零零散散地由一些微小型的咨询公司，在收拾河山。他们站在一个大粮仓前，像小鸡啄米一样地收拾一点点质量的残渣。没有全民质量意识的苏醒，质量不过就是一道爱解不解的谜面游戏。

中国制造需要一个系统，这要等待一场宏大的质量革命，而在此之前也需要一场宏大的全民质量反思。质量定定神，中国制造才能更有把握，攀登高坡。

戴明在《新经济观》一书中，强化了“质量是新经济纪元的基础”这一关键性命题。而在当下，中国制造，正在迎来一个全新的关键节点时刻，何时我们能够进行一次深刻的“质量拷问”？这样的问题，中国制造界需要决心用未来的二十年、三十年来实践来作答。

在中国，质量问题最为老套。这几乎是一道被作死了的作文题。没有新意，没有惊奇。谈质量思维，像是一件奇怪的事情。

然而，即使是在丰田这样七十多年前就开始考虑质量的公司，漫长的战役，至今还在继续。大野耐一的徒子徒孙们，依然精神抖擞地奋斗在现场。这意味着，质量像是一尊谁都请不走、日日要上贡的现场之神。

中国的情况，则让新质量思维，更加迫切。

中国近几十年的快速崛起，让人见识了一个快速演进的消费者市场。而这背后，则是制造供应链的进步。中国工厂，同样在剧烈变化，释放出完全不一样的工厂现场的需求。

欧洲新市场少，工业品比较稳定，工厂现场变化速度比较慢。但中国市场演变太快，对新产品要求特别旺盛。

如智能手机的崛起，在诺基亚时代，手机只有通讯功能。而智能手机，功能大幅增加，倒逼工艺创新，彻底地改变了工厂的供应链需求。全球90%手机制造在中国，这就产生新的供应链大跃进的机会。最初的苹果手机给机床行业出了一道从未有过难题：跟航空飞机翅膀的精度要求相仿，但产能比汽车的批量还要大。这是一个什么样的加工机床呀？并不起眼的北京精雕抓住这次机会，快速在3C电子发展起来。而此前，精雕作为一个广告雕刻机，根本没有被机床界放在眼里。同样3C电子的升级速度很快，要求产线也要快速换代。作为自动化气动元器件，以前两个月供货周期就足够，而现在需要2周就交货。这些都给工业现场，留下了波澜壮阔的机器升级的机会。全新商业形式的运转，工厂需要跟得上激烈的变化。中国制造，正是面临着这样的动态需求。

可以说，这几年新国货的崛起，无论是小米生态，泡泡玛特盲盒，还是贝医生牙刷，蔚来电动车，还是仅次于亚马逊排名第二的女装电商希音，背后都是强大的供应链，所拧成的质量保障。每一个优秀的产品，背后都是一条强大的供应链，和一套质量保障体系。这是在中国制造独一无二的土壤，所绽放的质量之花。

同样，对于其他漫长的制造门类的演化，新能源产业简直就是从天而降。光伏产业用了十年，就完成了全球性的产业淘汰，确立了中国制造的霸主地位。动力电池，同样用了十年时间，也挤进全球产业前列。尽管昔日的尚德、英利等已经成为先烈，但隆基光伏、宁德时代都已经成为超级企业。而造车新势力，也甩掉包袱，全力奔袭以前只有百年资格的老牌企业的赛道。大象群里，迎来了小恐龙般的猎食者。

与此同时，工厂的数字化技术，也使得数字化质量，迎来了全新的实践。数字化技术带来了质量数据形态的变化。以前用螺旋千分尺、卡尺等测量，测完需要手工记录。而现在都是电子化，很多卡尺都是自动记录，无线传输到电脑，实时数据保存、异常判断和汇总，直接进入测量数据库。

形式也在变化。例如照相机的质量识别技术，可以取代卡尺，进行自动获取和形状识别。更重要的是对于一些高强度工种的替代。中国作为全球最大的PCB板生产商，大约占据全球90%。PCB板一般都采用自动的光学检测设备（AOI）机器，这些机器后面，往往跟着3-5人进行复判。一个产线有6-8台AOI机器，就意味着质量复判的人数，高达30人左右。这种枯燥乏味的岗位，使得工厂面临着严重缺人的现象。然而PCB板的缺陷，有着独特的行业特性。它往往跟工艺、制程，有着明显的树因关系。因此，一家来自北京人工智能算法进行检测公司，就可以借助机器视觉的图片，通过AI的算法，更好地完成PCB板良率的确定性，减少30%以上的人员。另外，一家造船厂，则通过对焊材材料的流动特性，建立材料受热模型，从而焊缝质量检测实现了工艺智能化，更好地提高焊缝质量。同样，在机加工现场，如果配备软件，在现场通过尺寸检测刀具和设备的稳定性，就会大大提高工件质量。既能节约工时，防止失误，又能提升效率。

这些现象，都不曾是以前质量大师，所遇见过的。戴明最担心的“由于恐惧而形成人为数据造假”“有恐惧就有假数字 ”会掩盖质量恶化的苗头，已经完全不复存在。实际上，在2000年前后面向设计的六西格玛DFSS提出来之后，二十年质量理论并无太大的突破，而这二十年，正是物联网和数字化技术快速拉升的时候。

更大的质量挑战在于，质量进入了一种体验经济的时代。由于体验而形成的用户满意度，成为质量最有力的基石。特斯拉电动车在知名汽车咨询机构J.D。Power的全球质量排名中名次垫底，刹车不灵等极端事件也屡屡困扰着特斯拉，但这些依然不影响它成为全球电动车的霸主。这意味着，用户对产品的质量意识，正在增加全新的维度。开阔的中央大屏、讨巧的自伸缩把手、自动掀背式车门这些以前只有豪华车才有的体验，让用户对质量的关注度发生了变化。作为制造商，必须读懂这一全新的“体验质量”。传统的一致性、可靠性等质量概念，依然很重要，但新的变量也在形成挑战。

数字化正在让质量管理的理念，变得生动和丰富起来。在工厂，它能让只狼异常最大限度地显性化，而且可以快速处理，甚至自动启动预案。越早越快发现，质量损失越小。数字化做到了这一点，但质量理论暂时还没有跟上。中国作为数字经济的大国，万国装备的现场，迎来了质量创新的最佳时刻。新质量思维，已经是时代的呼唤。中国消费者的基数、中国作为世界工厂，天然具备了“新一代质量”诞生的沃土，但是否在这里诞生，还需要更多的努力。

先说日本制造，为什么日本质量文化可以横行天下？

很多词，例如持续改善Kaizen、防呆Pokayoka这种古怪的日语发音，都直接被吸收成为英语单词。

这一方面，固然是日本制造的质量过关，另一方面也是过去几十年日本在汽车、家电、相机等大规模产品，也的确给全球留下了深刻的印象。反过来问一句，为什么中国制造，经常会跟低质量连接在一起？

事实上，一个国家制造的名声，除了产品质量本身，还是跟其他很多因素有关。质量文化，就至关重要。在日本，非常流行一类管理咨询公司。他们的工作，就是“讲好日本制造的故事”。例如日本中部产业连盟，它最早以丰田系出发，很多丰田的供应商如电装、爱信精机等退休的中高层管理者，和质量治理专家，会形成一个顾问班子，一方面帮助中小企业落实质量行动，另一方面大力传播日本质量。

而日本能效协会的人员，则经常泡在企业，做现场跟踪访谈，吸取企业经验，听日本质量故事，然后对外传播。

而类似《工商管理》杂志，则总结出很多企业经验，四处传播。这意味着，日本有一个“质量讲唱团”，唱好日本制造之歌。这些质量顾问，就像战地记者一样，当一线战士在打仗的时候，他们观察、记录并传播着奋斗者的故事。

这意味着，日本制造，包围在一种质量向上冲的氛围。工业文化，与制造业伴行。许多学者有了理论如不良率为零，异常管理，然后就会选择4-5家，观察企业家，如何贯彻到生产活动中。

日本质量文化如果是一部007之类的系列电影，经久不衰，那么美国人作为质量编剧，前赴后继的讲故事，功不可没。戴明、朱兰在二战后为日本制造传播了质量理念的种子并长成果树繁盛，而上个世纪九十年代美国人Womack、Jeff Liker等人，则将这些果子采摘下来，以“精益”理念横扫全球。1989年麻省理工学院MIT发起的国际汽车研究计划，研究者们再次对日本汽车工厂的高效率，引起了巨大的兴趣。最为深刻的是，日本每家工厂可以收到123条工人建议，而美国和欧洲只能够获得一条建议。所有的改变力量，似乎都来自现场。1990年，以这次调研为基础、以丰田生产方式为主要蓝本的惊世天作《精益：改变世界的机器》，横天出世——精益生产，从此横扫天下。美国彻底地进入赶追日本、学习日本的时代。

这些都是日本质量的标志性大树，风光在外。其实，日本产业的地表上，也已经形成了无数精神抖擞的满地野草，质量文化已经彻底被激活。

中国制造，在全球化的时候，其实是吃了没有工业文化支撑的大亏。外国人接触的只是中国的产品，而很少有成型的质量理念、印象深刻的故事、发人深思的理念。低成本低质量、劳动者红利，是他们最容易扣上的帽子。因为没有产品之上的故事、理念，能够击中他们的心窝。

以福耀玻璃在美国的工厂为原型所拍摄的《美国工厂》，为什么引起众多关注，是因为中国制造的管理理念，很少以如此触目惊心的方式，展现在美国人面前。价值观冲突先放在一边，能引起对中国制造的深刻反思，就是一次巨大的胜利。

中国制造正在面临一次全新的升级，正是需要大量质量文化的土壤。中国制造的现场，呼唤更好的工厂编剧。我们的学者、企业家，对于身边优秀的制造故事，熟视无睹。

谈到全球的精益生产系统的四大天王，丰田的TPS当然要排到第一把交椅。能源与自动化的法国施耐德电气的SPD，以矩阵品牌的丹纳赫的DBS生产系统，以及产品多元化博世BPS生产系统，都是深谙制造之道的老手。他们在生产线上的成就，也大大提供了品牌的美誉度，无形之中给了产品诸多的质量加分。中国制造业崛起也催生了很多生产现场的高手，如TCL、金风等，他们都有自己的一套不错的生产系统。可惜制造经验的梳理得远远不够，没有形成制造的理念，对品牌还没有形成助攻。

只有深入工厂抓理念，我们才能理解制造狂人比亚迪十年前奉行的半自动化背后对于人机合一的深刻洞察，我们才能够理解电池巨头宁德时代提出来的“极限制造”背后对零缺陷的执念，我们才能理解屡屡奉上神奇国民车的上通五菱最近宏光Mini电动车量冠全球背后对倾听用户之声的瞬间放大制造的冲击力。

一个国家的产品要在全球化行走，需要过硬产品和文化理念两条腿支撑。如果不能附加上这些好的故事，中国产品在全球市场就是跛行者。这是一个国家制造吃亏的总和，每一个企业都是受害者。

中国制造似乎陷入了“有技术、没文化”的窘境。不会讲故事，有米无汤。而日本制造的质量神话，背后其实不仅仅有丰田的精益实践，也有田口博士等研究者的实验性支撑，还有一大堆宣讲唱诗团。他们喋喋不休的声音，成为日本质量的和谐伴奏曲。这是一套宣传机器在起作用，也是工业体系的一环。从工厂案例到故事，从故事到传说，从传说到文化，从工业文化又变成工业传奇。这是一个工业强国的心智旅程。

中国制造，正处在中低价值链向中高价值链的拐角区，也是艰巨的爬坡区。而质量突破，则是至关重要的引擎。中国制造此前的崛起，并没有经历过系统的质量思维启蒙，也没有实现轰轰烈烈的质量改造，因此更加需要正视质量信念而前行。中国制造，与质量文化，一直是脱节的，或者中国制造一直都没有质量文化的外衣裹体。身体在灵魂追赶不到的地方狂奔，造物精神则气喘吁吁落在物品制造的后面。现在，终于是到了二者合体的时候了。以设计思维为先锋，传统质量精髓为底盘，数字化技术为车轮的新质量思维，到了登台的时候了。

恰此时，中国制造挺近高原。

此一刻，呼唤质量大师，呼唤新质量思维。