摘 要：精益六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求近乎完美为目标的管理理念和方法。该文从实际管理经验出发，提出了管理理念、实施范围、员工稳定以及总结复盘等结论，并特别阐   明了精益六西格玛和ISO9001 的关系；最后描述了理想的精益六西格玛的管理者形象

0．引言

精益六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求近乎完美为目标的管理理念和方法，在世界范围内给很多企业带来巨大的收益。在这种形势下，精益六西格玛管理的优越性已经为越来越多的企业所认识。

结合精益和六西格玛的理论，可以将精益六西格玛定义为，以价值流为研究对象，分析如何按照顾客需求节拍，以最经济和流动的方式拉动生产系统的科学方法论。通过不断减少波动、识别并消除浪费的方式，以达到降低运营成本、提高产品和服务质量、加快流程运行速度的目的，以实现顾客满意和企业利润最大化为最终目的。

笔者作为一家世界 500 强电脑制造企业的精益六西格玛管理者，根据这些年的经验总结了精益六西格玛有效实施的几点结论，并特别阐明精益六西格玛与 ISO9001 的关系。希望能给正走在精益六西格玛道路上，或者即将走上精益六西格玛道路的企业以启发，在质量、效率及成本等方面取得突破。

1.管理理念融入精益六西格玛的思想

精益六西格玛的思想需要融入到自上而下管理者的管理理念当中。这样制订的战略目标必然是朝着精益六西格玛希望的方向前进。一些企业希望借鉴先进企业的管理经验，经常出去参观学习，看看别人是怎么做精益六西格玛的，为什么别家公司做得那么好，自己却困难不断？根本原因在于公司的管理理念没有融入精益六西格玛的思想。

那些做大做强的企业，如精益思想的发源地丰田是不会忌讳你去参观的，他们不介意也不担心他们的经验被学去。因为真正的精益六西格玛是需要融入到血液里的，是需要和管理完美融合的。你看到的仅仅只是别人的现场，却没看到人家背后初期实施变革时的阵痛，以及多少年坚持不懈的脚步。这并非是去别人的现场看看， 问几个问题就能把精益六西格玛学会的事情。

2.精益六西格玛实施的范围必须是业务整体

成功实施精益六西格玛的企业，一定做到了自上而下全员的参与，得到了高层领导的重视与支持[1]，精益六西格玛的思想渗透在公司的所有业务层面。无论是精益生产，或者六西格玛管理，还是 ISO9001 体系， 企业高层领导的支持，都是作为实施的最关键因素。最高管理者的支持，才会以最高的视野在公司的所有业务层面系统地开展精益六西格玛。业务整体系统全面地开展精益六西格玛，是为了避免流程的整体受某一个或多个滞后环节的影响。

大多数企业精益成效不佳的原因是老板只是看热闹，不能全力支持，不愿投入过多的资源。但是碍于面子，又想让外人觉得自己是在做精益六西格玛改善，于是就只做企业的一个局部、一个环节或者只是做表面工夫。精益六西格玛如果不是从整体上加以开展，在一定程度上是一种新的浪费。因为一个环节的改善受制于整体的落后，最终失去意义，已经投入的资源也只会打水漂。

3.基层员工稳定是实施精益六西格玛的基础

在用工越来越趋于短期化的今天，更需要在员工的福利政策上严格遵守国家政策法规，并通过一系列的培训让员工成长，以及持续的员工关怀，努力保持员工的稳定。这样才会使员工能够在实现自身价值的同时，为公司创造利益。没有长期稳定的员工队伍，指望几个专家就能把精益六西格玛做成功是不现实的。有了精益六西格玛的专家，还需要稳定的团队，这样经验才会得到积累，精益的思想和文化才会得到传承。

目前，基层员工越来越趋于年轻化，90 后员工的管理成为新的课题。这一代人已经不同于他们的父辈，已经不能用适用他们父辈的方式来管理他们。近年来，某公司接连不断的员工跳楼自杀事件，此外一些公司基层员工与管理层冲突不断，已严重影响公司运作生产的秩序。所以，如何保证员工安心工作，在职场工作和日常生活上都有所成长，是很值得现在的管理者去思考的问题。

4.精益六西格玛的管理需要总结复盘

精益六西格玛的管理必须形成一系列的规范固化下来。在一个公司较长时间坚持不懈地推动精益六西格玛的实施过程中，必然经历阵痛与挫折。但是，挺过最困难的时期，必定会有经验和规律被摸索出来。这些经验是公司最宝贵的财富，是可以指导后续的行为的。善于总结和提炼，是作为精益六西格玛管理者必须具备的能力。

一个项目完成之后，需要重新回过头来进行复盘。看看当初的项目目标和关键策略是什么，项目结束之后，这些目标是否完全达成，在项目实施的过程中有什么亮点

(Highlights)以及不足(Lowlights)；支持这些亮点的主要因素是什么，影响这些不足的主要原因又是什么。从项目的整个过程中，是不是能够提炼出一些规律(Key Learning)， 指导后续的行为。需要思考哪些行为需要马上停止，哪些行为需要保持，以及哪些行动需要马上进行。

5.精益六西格玛与ISO9001 关系阐述

公司整个精益六西格玛管理就是一个复杂的体系。公司管理层认清前进的方向，并识别业务改进的机会，制订公司发展战略，然后分解这些战略，形成一个个关键项目。运用项目管理手段去管理、推动这些项目，运用精益以及六西格玛的方法论保障这些项目过程的科学性与严谨性。这些项目在精益六西格玛理论的支撑下，在达成目标之后，需要应用ISO9001 质量管理体系的要求将流程与标准固化，以保障项目的成果得到持续，并且不间断地监控流程和标准的执行，使其彻底融入员工的日常行为里。然后再不断地识别和寻找改进机会，让持续改进的理念形成公司的文化。这样一个完整、闭环的 PDCA 实际上就形成了。然后，在一个更高的台阶上，又开始制订公司战略，识别业务的改进机会，公司就不断得以向前发展。很多企业在认知上存在误区，将策略规划与项目管理、精益六西格玛和 ISO9001 区分开来，人为地把它们孤立起来。实际上只有将这三者系统地应用，才能不断完善管理模式，使经验得到传承，才能不断进步。精益六西格玛与 ISO9001 的关系如图 1 所示。当然，首先通过

ISO9001 质量管理体系认证是实施六西格玛的一个重要基础[2]。至于如何将策略规划与项目管理、精益六西格玛以及 ISO9001 三者系统地结合、深化应用，看似简单，实则在流程上还有很多环节需要完善。

图 1 精益六西格玛与ISO9001 关系示意图

最后，用" 给孩子一把锤子，一切看起来都像是钉子" 这句谚语来形容精益六西格玛，笔者认为是非常贴切的。这把锤子就是精益六西格玛的理念和方法论，还有持续改进的决心。这个决心必须来自公司的所有管理者、工程师以及基层员工, 还需要精益六西格玛管理者具有极大的耐心和魄力。联想的一位黑带大师将精益六西格玛的推广者比喻为布道家。布道家说话的时候，眼睛里会有一团火，那是一种要把自己的理念灌输到别人大脑里去的火焰[3]。精益六西格玛管理者的形象就应该是这样的。