摘 要：精益六西格玛是追求极致的理念，是打破传统的企业为中心而以顾客为中心的文化，更是一种可以切实解决问题的工具集。本文通过对 BC集团福建厂专案的分析，阐述了精益六西格玛在资金管理流程优化的整个实施过程，从而为精益六西格玛在业务流程优化的可行性提供了有力的证据。

1.引言

      精益六西格玛在制造类企业的推行成为了必然的趋势。某全球化的大型科技公司(简称 BC 集团),主要从事显示器、电视的研发、生产制造和销售推广。福建厂作为该集团最早的和最大的制造基地，推行精益六西格玛是最成功的。在产品质量缺陷改良、产品制程控制、缩短生产周期、快速切换等方面，已取得了巨大的成果。在这些实践经验的基础上，摸索将精益六西格玛应用于业务流程优化。

2.精益六西格玛

      精益生产（Lean Production，简称 LP），于 1990 年出版的由美国麻省理工学院的国际汽车计划组织专家主笔的《改变世界的机器》一书中，首次提出用于赞誉日本“丰田 JIT 生产方式”。而后精益这个词更多地作为一种思想和方法体系而存在。六西格玛（Six Sigma，简称 SS）这个概念是在 1987 年由当时为了应对日本高质量挑战的摩托罗拉公司的首席执行官鲍勃高尔文首次提出并建立的。二者的不谋而合不仅在出现的时间上，在其根本原则和理念上也是如此一斑。共同拥有顾客至上原理。精益的核心就是站在顾客的角度而非企业的角度来定义“价值”，视一切“非价值”为浪费，杜绝和消除浪费，六西格玛的根本价值观是以顾客为中心，倾听和收集顾客声音，以满足顾客需求为最终目标；同样拥有坚持持续改进，追求卓越的理念。精益通过对价值流的分析方法，通过不断的暴露问题，找出并消除隐藏的浪费，从而形成趋于尽善尽美的过程。六西格玛从它的统计意义上说，就是近乎“零缺陷”的一个目标，它为企业提供了一个近乎完美的努力方向。

       一个追求卓越的过程是一个永不停止的过程；精益和六西格玛发展至今，它们所代表的更多的是一种理念，文化和拥有各自方法体系的集成。这三点是精益和六西格玛可以有机融合的根本所在。精益和六西格玛各自的优劣势明显且形成的互补趋势则是二者融合的不可或缺的促因。精益关注的核心是 “浪费”，通过识别价值流，保证价值流的顺畅和采用拉动式管理来暴露问题，通过整体系统的形式，可以大刀阔斧地优化流程，大幅度地降低成本，提高速度。但是它过多地以来于专家人才的特有知识和经验，采用直接解决问题的方法，缺乏定量的分析。六西格玛关注的核心是“变异”，以数据分析为基础，提出一套严谨的问题解决分析逻辑 DMAIC，从而找出问题的关键，解决问题，消除过程变异，统一产出，减少过程波动，从而保证质量。但是它优化的对象往往是局部的，其见效是较慢的，特别是针对业务流程优化来说，业务人员对统计和数学的畏惧心理，以及业务流程本身通常并无具体实体的产出会让六西格玛的进行更为艰难。

       对精益和六西格玛有机融合的基础上，对二者的优劣势进行互补整合后，二者理论再一次升级，就是现今企业所需要的精益六西格玛（Lean Six Sigma，简称 LSS）。精益六西格玛更多地基于六西格玛这个绝佳的解决问题的框架，融合精益的思想，收纳精益和六西格玛可以用于持续改善的所有工具，形成自成的一套方法论。针对业务流程优化，精益六西格玛也提出一些特有的问题解决工具。如下表所示：

表 1 精益六西格玛 DMAIC 工具表

3.优化现金管理专案

  3.1定义阶段

 专案背景：企业为了支付应收账款、税款、薪资及小额的管理费用和销售费用等，从而必须拥有一定额度的现金。福建厂响应集团现  金优化管理的号召，提升资金周转速度，减少在途资金和闲置资金，降低利息费用以支应公司业务急速成长的资金需求。

问题描述：收集福建厂 07 年 6 月至 8 月的日平均现金余额为 98M。而 BC 集团对福建厂设定的上限为 USD2. 5M，则当期实际达成天数仅占 32.52％，损失相当于 68 万人民币年利息费用。

确定专案范围 SIPOC 和细节：针对现金优化的问题，利用 SIPOC 圈定具体涉及到的流程范围，指出流程的主要输入和输出，及输入的供方和输出的影响方。将专案的范围设定在资金需求信息确认至资金跟踪这段流程。确定专案组织人员、时间进度、需要的资源等细节。

 3.2 衡量阶段

 3.2.1 泳道图

   根据 SIPOC 确定的流程范围，利用泳道图对过程的每个大步骤作为里程碑，进行展开。重点是在宏观上整体把握该段流程，找出在该段流程中都有“谁”，“谁”又做了什么样的事情；清楚该流程中人与人之间，工作与工作之间的交接动作。将正常情况下流程顺畅地在泳道图上加以描述。从绘制泳道图中发现该段流程主要有调度和汇出两个部分组成，在资金的预测和汇入阶段，资金汇入前置时间不稳定，在调度和汇出阶段存在工作反复交接。

3.2.2 确定对该流程的衡量指标

①成本最小化原则就是当天汇入，当天使用。那么调度的成功率就以当天需要调度并调度成功的笔数和当天需完成的调度笔数的比率作为该段流程能力的衡量指标。现在的调度成功率为 75.2%，目标应提高 10%。

②企业拥有现金的额度不能太少也不能太多。每日现金余额为一个衡量指标，现每日现金余额为 USD3.90M，目标应为集团给出的上限 USD2.5M。并结合企业自身用度需求给出每日现金余额的下限 USD0.45M，在该范围内的每日现金余额则为合格的。月平均合格率为一个指标，现为 32.52%，目标应提高 45%。

3.3 分析阶段

3.3.1 细部流程图

    在泳道图宏观把握流程的基础上，利用细部流程图，找出所有微观流程对应的变量输入和输出，并圈定那些可控制，影响关键质量特性（CTQ）的因子，做后续的筛选和深度分析。

微观流程为：付款信息确认→收款信息确认→购汇计划确认→银行票据信息确认→信用证信息确认→库存现金结算→资金收入支出汇总→资金预测表→资金调度表→审核确认→申调资金→跟踪调拨入账→跟踪交割入账→更新所有收付款信息。当调度资金充足人民币资金盈余时要调用购汇操作，当资金不足时，调用贴现或贷款操作。标注字母 C 表示可控因子，U 不可控因子，X 关键质量影响因子，S 形成 SOP 来识别和分类所有流程相关的因子。

3.3.2 因果矩阵分析

以成功调度入账、成功调度出账和每日现金余额作为 Y，将上一步骤筛选出来的可控关键因子作为 X 进行关联度评估，以 0、1、3、9 作为关联度等级进行打分，将与 CTQ 关联紧密的重要因子做下一步的分析。作为改善和管控的重点。

3.3.3FMEA 分析

将重要的输入因子做进一步的分析，失效模式主要是造成调度入账失败、调度出账失败或每日现金余额滞留，分析其失效的原因，并根据风险系数来判定改善的优先级。其中 FMEA 分析的主体是关键流程输入因子。根据分析得到相对应的重要因子如，在资金预测的过程中，需求信息的提供不准确，其原因是 ERP 系统的数据延迟；在申调资金的过程中，交易凭证的遗失、缺漏、错误从而导致付款或收款不及时，其原因有进出口部门对于进出口关单、进境备案清单不完整等。

3.4 改善阶段

3.4.1 初步改善：

FMEA 分析后，立即改善对于有显而易见的解决方法的问题点。主要集中在防呆防错、交叉检验，及设置控制点等。列出改善的部门，负责人和起始日期，督促完成。

3.4.2 深度改善：

不能通过初步改善解决的问题，或需要进行流程较大规模变动、跨部门的人员配合，都进行深度改善。对该专案而言，由于采购部门对紧缺的原材的购买，涉及资金庞大，一般都提前 7 个工作日预报到会计部门作为需求确认，在资金预测表计入后，会由于采购请款和单证信息不能及时送资金部，从而导致大笔资金滞留，造成资金成本费用。

原有流程是：①采购部门预报需求信息→②准备采购请款单→③采购、业务、进出口部门准备单证→④单证送会计处→⑤ 会计处编制传票→⑥将付款凭证送资金处→⑦支付。分析该流程，其中完全串联式的准备活动使得文件准备时间成为资金支付过程的主要的瓶颈。分析第②③④⑤可以看出，步骤⑤编制传票的工作仅依赖于②中的采购请款单，所以就可以将这些串联的文件准备工作分解成并联式同时进行的方式节约时间，即②④⑤和③④同时进行，而⑥处由资金处核对单证的完备性从而进行支付的动作。

3.4.3 改善验证

①对比改善前后 3 个月的相应数据。图 1 是调度成功率的 U Chart。除了在 10 月份当中由于银行在准备付款时宕机，导致了 12 笔当天必须要进行的付款业务没有完成从而造成的一个异常点外，可以明显看出过程能力有了显著改善，平均调度成功率由原来的 75.2%提升至 86.4%。

图 1 改善前后调度成功率 U- Chart 对比图

②每月现金余额从 9 月导入改善后开始走低，并维持在 USD2.5M以内，平均值降至 USD1.96M，每月现金余额合格率也由原来的 32.52%升至 78.26%。

3.5 控制阶段

3.5.1 流程指标监测：

利用调度成功率，以 2 周的数据为一个采集周期，做 U Chart，从而达到监测和控制的效果。

3.5.2 文件标准化：

为了继续保持原有的改善结果，就必须固化所有的改善活动。其中最重要的是形成文件标准化。对于该段业务流程的改善，形成 SOP 文件，画出对应的流程，加以描述并设置相应的检查点和控制点。得到相关负责人的签字后得以实施。

4.总结

这个专案改善的效果是明显的，根据机会成本的理论，改善后的 3 个月为企业节约资金成本有近百万人民币。精益六西格玛是追求极致的过程，专案需要持续改善，找出改善空间，作为后续的改善计划。

本文提到的 DMAIC 的解决问题的过程，主要针对流程优化，即把握宏观的流程不变，将局部细微的堵塞或者错误的流程进行梳理和优化，应用较为广泛。但 DMAIC 却不适用于一些未建立，或者需要彻底重组的流程，这时候就需要 DMADV 即通过定义、衡量、分析、设计、验证过程来解决这种彻底性的流程设计。尽管针对不同的情况，需要使用不同的解决问题的框架，需要选择适宜的工具，但精益六西格玛在业务流程的应用实施上是切实可行的。