随着六西格玛管理的普及，不少企业在做项目的时候开始考虑引入六西格玛管理。那么怎样才能保证六西格玛项目的成功实施呢？六西格玛工具的运用的好坏固然会影响项目的质量和进度，但通常也不是项目成败的关键因素，以下几点供大家参考:

1.领导的支持与参与：一个企业既然决定要推行六西格玛项目，那必然是高层领导和下面的执行人员共同商讨的结果，那开了这个头之后，领导依然要保持足够的重视以及积极的参与。即便领导内心深处对于推行六西格玛是支持的，但在六西格玛活动和项目推行过程之中很少关注和参与，则会使下面的人感觉到他们对此不重视，那么就难形成一种“众人拾柴火焰高”的氛围，六西格玛项目推行起来就会阻力重重。在《焦裕禄》电影中焦裕禄书记鼓励泡桐项目专家说：“我就是你们的后勤部长，不管遇到遇到什么困难，尽管来找我。”如果我们的领导也能像焦书记这样的表态，那我们还有什么后顾之忧呢！

2.所选项目是否众望所归：因工作范畴的局限性，项目组长所选择的项目通常和自己的本职工作息息相关，但并不一定是过程所有者和其他利益相关方优先关注的项目，若是这样的项目就很难得到倡导者的支持，项目没有获得倡导者的认同,项目计划书还没有得到批准就仓促行事的结果往往就是在早期就被迫放弃；

3.项目的目标是否明确：项目的名称一定要一目了然，目标明确。项目目标不清晰使得团队成员像无头苍蝇一样，自个忙活，朝着自己心中的目标前进，但是整个团队工作没有方向感，所有的努力都是白费。我曾经辅导的一个项目的标题是“改善热处理工艺流程”，这个提案的目的到底是要提高效率呢？还是要改善质量呢？大家无从知晓，通过和项目经理沟通，方才得知他的目的是要简化热处理工艺，提高产出效率；

4.项目目标是否得到全员认可：站在不同的立场和角度项目成员对目标的认可程度是不一样的，有的人甚至认为组长既定的目标对自己工作不利。所以制定目标的时候一定需要和团队成员沟通，从整体的利益作为出发点，达成一致的意见，制定出确实可行的对整体有利的、共同的目标；

5.指标数据是否实时可监视：六西格玛强调以事实为依据，用数据说话，所以在项目之初就必须指导和督促过程所有者建立和完善项目指标的数据收集系统，否则就没有必要展开接下来的工作。很多工厂只有笼统的月度和季度生产报告，无具体的按各生产线分开的的逐日的生产效率和产品质量统计数据，有的甚至根本就没有他们所关注的问题的指标数据收集平台,这样在项目执行期间就无法追溯项目指标的波动情况，各项措施的实施效果不能及时体现，项目进展和质量无法被评价；

6.项目经理是否能知人善任：项目经理主要担任一个领导者和策划者的角色，但是很多的项目经理只是把团队成员当作帮手而不是正真的成员，从项目的策划到运作都是自己在单打独斗，极少召开组织会议，遇到困难的时候找“帮手”帮帮忙而已，团队成员也就没有集体的观念，相互之间也不了解，更不知道“一路辛苦为何忙”，这样的一个团队实际上是名存实亡的。六西格玛项目通常是疑难杂症，项目的范围可能会涉及很多部门、诸多领域，需要跨部门合作，团队成员必须是来自不同职能部门的、各有所长的专业人员，项目经理只有通过有效的组织、合理的分工，才能确保项目获得成功；

7.项目团队是否动力十足：一方面企业需要公开透明的激励制度，否则项目团队成员只是把项目当作任务来执行，就缺乏主观能动性；另一方面是项目经理和成员之间要多交流，向成员说明项目的利益、目标以及对企业的重要性，使项目团队了解项目的本质和必要性，团队成员只有认为自己的事情有意义、有回报，才会干劲十足；

8.团队中是否有足够有效的沟通：缺乏沟通的现象有多种，一是团队内部成员之间沟通不畅，彼此之间不愿意分享信息，造成这种现象的根本的原因还是项目经理的组织问题，没有营造一个公开坦诚、齐心协力、团结合作的工作氛围；另外一种沟通的缺乏是指项目团队之间缺乏相互交流和学习，这方面就需要推进办经常举办相关会议来促进项目之间的交流和互动；

9.项目团队成员流失：团队成员的流失通常会导致项目延迟，因为更换的新成员需要学习和适应团队环境，团队的工作职能也可能要重新划分。在人才流动率很高的社会大环境中，团队成员的流失是经常发生的，所以项目经理在选定团队成员的时候必须要谨慎，在项目展开的过程之中要和各职能部门的经理经常沟通，以便提前了解各成员的动态，提前做好替换工作。

以上是个人实践六西格玛管理中碰到的问题，希望能给大家一个参考，在推进自己的六西格玛项目时避开这些错误。作为企业的管理者，遇到难以解决的问题时可以寻求专业管理咨询公司的帮助。

上海质远专注于六西格玛管理咨询服务，帮助企业推行六西格玛管理项目，解决现有项目中存在的问题。针对大型企业，为质量管理人员开展内部六西格玛管理培训，提升从业者质量管理能力，帮助企业自主 推进六西格玛管理项目。