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通用电气六西格玛管理成功经验

  "六西格玛"其实是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员(被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误,除以实际所出现的失误,然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算,六西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误,这已达到了99.9997%的精确度。
 
  1995年通用电气公司实施"六西格玛"管理概念以来,GE更上一层楼,公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功,使人无法不对"六西格玛"这一理论产生极大的兴趣,尽管,它象数学那样神秘,象气功那样诡谲,但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
 
  采用"六西格玛管理"就如同重新训练公司员工。它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序,包括电话应答,或装配飞机,按照"六个西格玛"要求,出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下,达到99.9997%的精确度。
 
  质量管理不再是那种目标不清,只是笼统地说质量有所改善的实践,而是根据顾客的要求来确定的管理活动,对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
 
  在GE,"六个西格玛"的实施由经过严格培训的被称为"黑带大师"和"黑带"的员工来带领和指导,他们时刻活跃于各种项目中,努力消除一切误差("黑带"这一术语借用于空手道,意味着大量的意念和实践训练)。训练"黑带"要花费四个月的时间,但要成为一名精通诸样分析工具,如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做"数据统计分析"的计算机软件的"黑带大师",得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,"黑带大师"还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里,还有一支"绿带"队伍,他们业余时间参加质量控制项目,余下的时间做各自的本职工作。
 
  另外一个应用"六西格玛"理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司,他们常遇到的一个棘手的质量问题是,销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据"六个西格玛"的数据采集规则,每位销售员每周要有一本详细的记录,当客户提问后,销售员人员要立刻把问题记下来,然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50%的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析,还发现什么样的问题销售人员没有准备,无法回答,因而确定需要接受什么样的培训。此外,还可确定什么样的人适合这项工作。
 
  同样,GE金融服务抵押贷款公司实行了"六个西格玛"方法管理,在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果,于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说,过去客户有24%的机会接触不到我们(抵押贷款公司),而现在第一次打电话就有99%的机会与一位GE的销售人员说话;由于这种电话有40%的生意,由此而带来的收益可达上百万美元。
 
  GE把"六西格玛"应用于公司所经营的一切,如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的"六个西格玛"项目的工作包括五项基本活动:确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上,这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了"六个西格玛"质量标准。