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精益生产和六西格玛为什么能够结合

  精益生产和六西格玛能够结合而且有必要结合,其中有什么道理?我们先来看一下两者的来历:
 
  精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产。
 
  六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
 
  精益思想的核心就是消除浪费、创造价值,提倡低成本、高效率,追求用最少的人工、最少的材料、最少的设备、最少的场地、最少的时间生产出客户需要的产品和服务。
 
  六西格玛思想的核心是追求完美品质,提倡在充分了解客户需要的基础上,打造完美的生产和服务流程,消除劣质质量成本,一次性将事情做到最好,达到客户和企业共赢的目的。
 
  看似存在差别的两种思想为什么能够很好地结合在一起,实现互补的呢?
 
  首先,两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性,正因为如此,两者才有结合的可能性。
 
  其次,精益生产和六西格玛管理都与全面质量管理(TQM)有密切的联系,都是基于流程的管理,都以顾客价值为基本出发点,这为两种生产模式整合提供了基础。
 
  最后,精益生产的本质是消除浪费,六西格玛的本质是控制变异,而变异是引起浪费的一种原因,所以两种模式关注的对象不是对立的,而是具有互补性。
 
  精益思想是从客户的角度来定义企业的营运过程中的一系列的活动哪些是增值的或不增值的,认为所有客户不为之“买单”的活动都是浪费,从而假定在满足客户需要的同时想方设法消除这些不增值(其实就是不会产生附加值)的活动,简化流程,降低成本,提高效率。
 
  六西格玛思想是从客户的实际需要出发为牵引,最大可能地减少过程变异,优化流程,改善产品质量,一次性交付给客户最满意的产品。
 
  企业在推行精益生产的时候往往侧重于生产效率的提升,而在推行六西格玛管理的时候往往侧重于品质的改善,从企业经营的角度来讲,生产效率和产品质量是企业赖以生存的两大支柱、缺一不可,两者的结合应用,可以取长补短。
 
  精益生产的改善活动是从整个系统出发的,利用价值流程图分析从原材料到成品生产过程之中的所有物流和信息流,找出不增值的部分予以改善,改造现有的流程使得其更顺畅、更柔性、更能够适应客户的需求变化,因此精益的一切改善活动都是围绕整个系统的运作指标来进行的,是由面到点的改善,再由点到面的体现,也就是说不管它的工具多么复杂或简便,最终的改善成果都要体现在整个系统的指标上,但是很多点方面的问题是需要依赖六西格玛系统的方法和工具来解决和控制,所以精益离不开六西格玛。
 
  六西格玛的改善活动往往是以项目的形式展开的,其目标通常是具体的、甚至是单一的,针对这个目标所涉及的流程或对象有时只是整个系统的一部分,我们可以利用六西格玛特有的、严谨的模式DMAIC方法来达成项目,然而却忽略了衡量项目本身对整体价值的影响程度,项目成功以后系统本身是否要做相应的调整,比方说一个瓶颈工序的制程能力得到提升以后,不但减少了不良,同时瓶颈也发生了转移,这个时候整个生产系统也应当作相应的调整,所以这时候就需要运用精益的思想将六西格玛解决的问题和整个系统联系起来,以指导具体的六西格玛项目展开和落实,所以六西格玛也离不开精益。
 
  从指导思想和改善活动的实施来看,精益生产和六西格玛两者不可分割,综合运用方可最大化两者的优势,这也是精益六西格玛存在的意义。